在残酷的商业红海时代，业内流行这样一句话: 转型找死，不转型等死!传统零售企业似乎不愿意等死，他们似乎深谙《肖申克的救赎》里面的那句名言“be busy living or be busy dying”，乐此不疲地忙着转型。各个企业老板“段位”不同，转型的境界也有不同的层次，围绕着3p有三层境界。
第一层是促销(promotion)层面的转型，这类企业只得到了转型的形，却没有抓住其神。它们看到了网络对于用户流量吸引的“黑洞效应”，也清楚了现在消费者们对互联网的依赖，于是把促销活动从线下搬到线上，企图从屏幕和指尖上吸引更多流量去终端门店。这类企业其实并没有转型的决心，但自认为要跟上潮流，实质上只是多了一个促销入口，其结果是竹篮打水一场空。这让笔者想起前几年接触一个零售企业的老板， 自己不原意用微信，还不以为然地说助理会用就行，他帮我弄就可以了。这就好比说不会谈恋爱，没事助理会，他教我就行。最后笔者了解到这家企业倒闭了，只是不知道他学会了用微信没有。
第二层是渠道(place)层面的转型，一些企业抓住消费升级对体验的诉求，开始致力于场景革命。他们意识到电子商务有个致命的弱点:没有体验，只有冷冰冰的商品和价格。很多电商平台把中国的实体消费者集体“阉掉了”，实际上消费是非常开心的一件事，结果因为线下价格太贵，服务太差，所以大家必须猫在家里面摸键盘，没有感觉也没有体验了。于是，将零售终端打造成一个愉悦的体验中心，利用得天独厚的优势聚合线下的流量，并让消费者在轻松的氛围中自愿买单一用户为体验买单。 目前多款手机如华为、oppo、vivo 等的线下体验终端就是这种模式，不再是像以前一样只是手机的陈列和堆积。这样的转型方式缺点就是成本控制，打造完美终端让渠道成本进一步加大，同时提供优质服务需要在人员等方面也有更高的要求，如果在商品的溢价空间上无法提升，叫好不叫座，盈利也是难以持续的。还有些企业，把渠道延伸到了线上， 但是只是简单地在网上开店，结果自身没有互联网基因，又缺乏运作线上的经验，导致有“商”无“务”，结果也是徒增渠道成本，而没有获得相应的收益。
第三层是产品(product)的转型，这类零售企业开始避开红海市场竞争，转向蓝海市场，在产品选择上聚焦于某类利基市场。抓住消费者对生鲜产品的及时性和新鲜性的需求，很多零售企业把业务重心转到生鲜零售方面，避免与电商在优势领域如服装、电器等方面的直接对抗。例如水果坊、水果联盟、易果生鲜等专注于做新鲜水果的零售商目前开店十分迅速。然而，这是一种消极竞争的转型方式，本质上也没有跳出收益获取减少和成本增加的循环。随着物流、保鲜等技术的发展，天猫超市、京东生鲜、1号店等电商巨头在生鲜上的发力越来越强，未来在该领域的进一步侵蚀，只是时间问题。
三个层面的转型，是传统零售企业转型的通常方式，既体现了三重境界，也反映了企业对互联网的态度。促销转型是“不战”，选择利用自己都未深入理解的新技术的手段服务于自己，结果是既不叫好也不叫座。渠道转型是“应战”，选择了与电商相比自己擅长的领域正面对抗，赢得一批忠实的粉丝，但是持续盈利是否能维持和成本控制问题是隐患。产品转型是“避战”，选择对手还难以触及的领域，定位于这个利基市场，打造出一片自己的小天地，只是商业社会没有世外桃源，消极避世只是短时间内的掩耳盗铃，并没有建立起自己的盈利逻辑。然而，三种转型方式都没有进入持续提升ip收入，降低3p成本的正循环，转型只是在3p某个点上发力，即便是多点发力，也都是增加成本的做法，收入端的增长却不确定，自然收益也不能稳定和持续。转型是否有更高级的玩法?升级是否有更高层的境界?