这个题目很大，但我只想重点从两个方面表达。其一简单讲讲转型升级为何成为新常态；其二重点讲讲为了跟上企业不断转型升级的步伐，企业家如何自我修炼。
首先，回到为何转型升级会成为新常态这个问题上来。
转型升级实际是两个词，各有所指又有交集。站到企业经营的角度，其总体指企业原有的产业领域、商业模式、组织管理、资源配置、经营理念等单方面或多个方面的系统转向与提升。
这里面有一个重要问题必须说透，那就是转型升级为何会成为这个时代企业的一种新常态。过去，我们在讲许多成功企业案例时，一个很重要的方面就是其坚守多年的战略定力，这里面包括国内多家令我们颇为自豪的老字号，如同仁堂、六必居、吴裕泰、六味斋、牛栏山、红星、东来顺等；包括日本的金刚祖、本一、不二家等；包括美国的杜邦、可口可乐、通用电气等。这些企业基本都是历经家族或社会数代传承仍兴旺发达的百年老店。我们一讲到这些企业，往往很为他们数十年如一日的专注精神而肃然起敬，而反观这些企业，好像也确实是通过一如既往的践行同一种愿景使命而走到现在，并依然活力四射。如果我们将这些貌似不变的百年品牌视为经典，那么今天动辄就要提及的转型升级往往会显得颇为浮躁，找不到根本。但背后的事实果真如此吗？略加研究，我们就会发现这背后有着几乎一致的逻辑和路径，那就是除了个别只靠精湛的手工技艺传承、并且一直致力于小而美的企业可以长命外，其他的长命企业几乎都在与时俱进的转型升级中，最顶层的企业愿景使命、价值观变化相对较小较慢，其他的诸如产业形态、产业领域、品牌形象与内涵、商业模式、组织建设与控制、成长模式都在发生着不断的变化和调整，而且这种变化和调整一者要与时俱进，二者还要选择正确，确实跟上时代和市场发展的需求。中国数千年来留下的多家老字号，凡是不升级或转型的基本都退出了市场，甚至彻底破产清算而不复存在，尚能在这里被我们引用分析的基本都在不断的转型升级中发展。像近年来大红大热的同仁堂、牛栏山、广誉远、东阿企业等无不如此。尤其在当下技术多变时代又面对被视频陪伴长大的95后消费者，任何产业、行业、产品的生命周期都相比于过去有了至少5倍级的加速迭代，这直接决定企业在相对准确的预测未来方向基础上的不断转型升级将成为必然的新常态。
其次，重点讲讲企业家修炼对企业转型升级的重要意义及其修炼方向。
中国环境下的企业家与企业的关系，就如同一个木桶的桶底与桶身间的关系。企业家在企业中的价值不是传统的长板与短板问题，而是有无桶底的厉害。因为无论长板或短板，没有桶底都发挥不了作用。在帮大量的中国企业分析战略的时候，我们有一个很常用的ecirm模型，从企业家、产业、资源、管理、资金五个维度分析企业的现状，这五个维度中处于最中间且扮演最重要角色的就是企业家。在当代中国几乎看不到一个无能企业家经营企业成功的案例，三国时代的刘备模式在当代中国的市场竞争中将不复存在。也就是说，只有企业家思维和能力转型升级的成功，才有企业转型升级的成功。这也是我重点强调企业家修炼重要性的根本原因。
在经营企业的长征路上，中国企业家的修炼主要体现在知识结构与时俱进的建立健全和企业家内心心性的进化上。我将这概括为“四知一心”。“四知”包括“宏观大势、产业规律、管理技能与知识结构、资本运作思维与能力”四个方面的知识与技能结构，“一心”指个人心性的不断修炼与豁达。
先简单说说“一心”，像当下比较流行的阳明心学，其实主要在于从心性方面对有志有识者的引领。心性的升华对不断提升一个人的思维境界与格局、放大企业家的事业梦想与空间有决定性的作用，反应到企业经营层面，就是不断对企业愿景使命价值观的升华和修正。愿景使命价值观是致力于永续经营之企业的桶底。
下面重点说说“四知”。
宏观大势的角度，主要关注国家乃至全球的政治形势，及由政治形势所引导的经济发展走势和政策导向。许多规模以上企业家都有长期看新闻联播的习惯，其实就是在有意识的关注大势。同时每年看国家层面的政府工作报告，关注国家和地方层面的金融、环保、产业引导与扶持政策，关注每一个五年规划里面的主要内容，都是比较方便的关注宏观形势方式。具典型代表的就是目前消费品领域的许多龙头企业家不少都是92派，所谓92派主要指1992年邓小平南巡讲话后的第一批创业企业家。
产业规律的角度，主要在于两个方面。一方面是尽量花时间适当学习国外发达经济体的产业走势，在能与市场产业化对接的产业领域，目前除了很尖端的智能制造和生物、生命科学等少数领域外，其他大部分传统产业，国外尤其美国市场的发展阶段都还处在我们前列，对比研究欧美的产业发展规律，会给到我们很多启示，因为规律普遍都是类似的。国外的许多成熟行业，每个行业的龙头企业基本都在2-5家之间，鲜少有超过10家的，其实这就是一个很明显的规律，对冲中国地大物博、人口众多的现状所导致的市场规模更大外，对我们目前的许多行业企业都有着强烈的暗示。走在前列的啤酒行业，目前全球格局已经基本整合定式，像中国的青啤、百威、雪花、燕京啤酒四大家基本都参与了被整合，部分尚未被整合的金星等少数品牌日子越来越难过，被整合将是迟早之事，在这种环境下，若还有企业意欲投资啤酒领域就无异于以卵击石，这根本就不是靠营销创意或运营效率改善能够解决的事；在接下来的白酒领域、饮料食品领域，一波新的兼并整合正在到来；红酒领域尚处于产业上升期，虽然市场混乱但依然有通过内部资源的系统整合经营而奔出黑马的机会。产业规律的另一方面，是多关注国家发改委每年修订推出的产业结构调整指导目录。该目录基本明确并规范了国家对各产业板块的政策导向，对实际的企业战略制定和调焦会有指导意义。结论是，许多产业发展到特定阶段，单纯的供研产销改善往往会使企业逼近成长的天花板，这时调整产业结构或转换产业赛道往往会是更好的战略选项，具备一定的产业投行思维显得很关键，而这恰是大部分传统企业家的认知和经验短板，因此补上产业这一课对于大部分企业家不得不说是当务之急。现阶段传统快消品领域的大部分企业、经销商面对的都是这一问题。
管理技能与知识结构层面，实践大于理论，单纯的管理又往往是一门艺术，而且所涉及到的知识理论体系最多。这方面，站到新时代企业家的角度，建议在战略、管理、营销、组织、财务等角度能够分别取深度阅读一本经典性的科班教材，这样对形成企业家系统性的思维和认识有很大帮助。这也是职业咨询顾问和企业家间最大的不同。过去许多咨询公司就是靠这种知识结构的不对称在企业家面前体现价值，而企业家由于缺乏系统性的思维，常常容易陷入只见树木、不见森林式的认知中，造成一波接一波的知识流行和跟风。这段时间流行品牌定位，大家都去做品牌定位，再过一段兴起大单品热，所有的企业都去打造所谓的战略大单品，又一段时间流行股权激励，大家一股脑的去做股权激励，再过一阵流行阿米巴、平台模式、挂牌或上市，许多企业又掀起新一轮的效仿热，这样陷入无限的对理论流行的追逐中，完全忽视了对企业经营现状和本质规律的把握，最终遗患无穷。即使在变化最快的营销领域，变化最大的几乎都在策略层面，而满足消费者需求之道，几乎一直以来都没有变化。因此，无论是深度营销、微商营销、微信营销，还是社群营销，都必须在满足消费者需求的产品力上下功夫，否则很快都会昙花一现。
资本运作的思维与能力角度，主要指对产业经营与资本经营间关系的认识。我们常见诸以老干妈、劲酒、娃哈哈等为代表的一般分传统品牌企业，自称永不上市且长期对资本免疫。其实这是一个思维误区。我曾不止一次去劲酒考察调研，从目前角度，确实在许多方面值得尊重。而且我们也了解到劲酒旗下也有专注于产业投资的基金，在积极参与各种与主营业务协同的健康相关产业项目上的布局投资，但这种投资更多是基于尝试性探索的出发点，而缺少站到对全国乃至全球下一步消费需求及产业在研技术系统扫描的角度，做更加宏观、前瞻性系统规划布局，而像劲酒这种级别的企业本应该具备这种能力和布局才或许能更好的满足其下一个20年的发展。但这种系统性布局需要更加宏观的视野、更加前沿的产业思维与认识、更加国际化和有竞争力的团队、更加巨量的资金支持。我写下这段的时候，正直阿里巴巴主导的全球云栖会议召开之际，对比阿里的前瞻与宏大布局，我们快消领域这些甚至是龙头企业都显得小气、短视了许多。换个角度试想，若劲牌酒业是一家在a股甚至中小板挂牌的公司，在今天茅台突破市值6000亿、五粮液市值突破2300亿、洋河市值突破1600亿的环境下，以劲酒的经营业绩和酒业大健康板块属性，其市值最差可能不下600亿，若具备这个规模上的资金调度能力，加上民营体制的保障，劲酒难道不具备更宏大布局的条件吗？包括娃哈哈连续多年的转型升级受挫，其实都是对产业理解肤浅和资本运作能力不足的短板表现。
直到今年上半年，我一直受邀在几个大型平台上深入各地为大量酒水、食品饮料领域的中小企业主和经销商授课，几番调研后发现直到今天大部分中小企业主最关心的依然是“如何管理业务员、如何招商、如何管理经销商、如何铺货动销”等少数几个极低操作层面的课题，多次引导无效后，我就彻底失望不去了。不是说这些课题没有用或不重要，而是如今在食用快消品这个早已过剩的成熟市场，仍处于埋头钻研最底层操作层面问题阶段的企业主，令我着实看不到未来。
企业家是企业的桶底，只有夯实桶底，才有机会补足整体经营的短板，而这个夯实桶底的过程，就是企业家自我修炼的过程。限于篇幅，但希望能给处于转型升级期的企业家带来启迪。